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施耐德如何在本地和全球保持發展?

無論您身在何處,您都可能會認為施耐德電氣是一家本土公司,這是一個簡單的假設。這家市值25.7億歐元的能源,自動化和軟件解決方案公司正式總部位于法國,但其戰略是將其本地化(在大多數過幾次市場中)

Larry Emond
Managing Director, Global Leadership Advisory, Gallup
Olivier Blum
Chief Human Resources Officer for Schneider Electric


Emond:施耐德電氣稱自己為“全球*本地化的公司”?
Blum:施耐德電氣一向以盡可能地本地化為策略,原因很簡單,我們與當地合作伙伴開展了大量業務;他們知道當地的生態系統。我們生活在一個全球性的世界中,越來越多的人連接在一起,但是大多數人都無法移動。他們的職業和家園都在他們的原籍國。我們堅信,全球化對我們有很多好處,例如我們利用*創xin,*有效的技術的能力,但*終,*成功的公司將是*本地化的公司。如果您看一下地球的發展方式,政治的發展方式以及隨著公司規模的擴大,我們的業務和采用本地化方法的人們都會受益匪淺

Emond:您如何執行該策略?
Blum:8年前,我們的**執行官讓·帕斯卡(Jean-Pascal Tricoire)說,我們的收入達到了一個非常平衡的水平,在世界各地之間,在制造業,研發人員平衡。但是,對于施耐德電氣而言,與眾不同的是世界各地的領導層,他們了解市場并真正有能力做出日常決策。我們是一家歐洲公司,在美國擁有良好的業務據點,但我們約42%的業務來自亞洲,中東,非洲,南美和俄羅斯-和許多公司一樣,我們已經搬遷了從我們在歐洲的歷史中心到美國和亞洲的大量研發工作。我們需要分散決策權,這不是因為它可以給我們帶來更多的研發或更大的生產能力,而是因為它可以使我們的***為本地客戶做出正確的決策。*后,我們希望成為全球*本地化的全球公司。我們的模型同樣適用于美國,印度,中國和其他任何地方。這就是執行委員會遍布全球的原因,施耐德電氣*大的1,000個工作崗位針對我們所有不同的地區。當然,有些工作本質上是本地的-中國銷售主管位于中國;北美供應鏈負責人位于北美。我不是在談論那些工作,而是在談論稅收,法律,全球分離戰略等等。因此,我們完成了許多公司所做的許多事情,但是我們做了一些稍有不同的事情,因為我們想盡可能地將領導力分配給不同的客戶

Emond:您曾經對我說過,您認為自己在中國非常高效,因為您的許多上等領導層都住在中國。
Blum:是的。中國就是一個很好的例子。在過去的20年左右的時間里,我們派出了一些高潛力人才來中國生活和工作。讓·帕斯卡(Jean-Pascal)在中國呆了六到七年;我也一樣。我們倆現在都在香港。有一次,執行委員會的50%在中國居住了至少五年

Emond:這是一個巨大的數字。
Blum:它無疑為中國市場帶來了非常深刻的了解。您可以將中國視為一個獨立的市場-我們在中國設計和制造的產品約占中國市場的90%。當您是了解中國的公司時,您的決策會更快,更有效。但是,如果您真的想在中國發展自己的市場,那么您必須是中國人。現在我們已經到了要在中國取勝的階段,我們必須在中國進行創xin,我們必須了解中國市場,我們必須了解中國的數字經濟。要成為一個非常強大的本地***,您必須雇用本地團隊。這就是為什么我們今天在中國的移民人數如此有限的原因。

Emond:在全球貿易戰和供應鏈中斷期間,您承諾在當地生產自己在當地銷售的產品是否對您有幫助?
Blum:優良。在給定國家/地區中,您越自給自足,您就會越獨立和敏捷。這適用于中國,也適用于美國,印度或法國,這是我們的四個*大國家。

Emond:施耐德(Schneider)確實在中國把握了時機。十,二十年前的領導層可能是外國人。現在他們真的必須是中國人。
Blum:是的,2003年我移居中國時,從市場的角度來看,跨國公司是明星。來自*好大學的所有**人才都想加入跨國公司。如今,這是一個截然不同的市場-您與同樣是跨國公司和非常強大的中國本地公司競爭。不過,這很有趣。中國和印度也是如此-這些國家太大,您幾乎必須使它們自給自足。如果您看一下過去20年的中國之旅,那幾乎是線性的。一兩次危機,但有限。印度的旅程非常忙碌,起伏很大。通常,當跨國公司在印度投資并發生危機時,他們必須撤資并放慢腳步。我們一直非常耐心,所有功勞歸功于我們的CEO。我們一直都非常投入,因此我們的投資會在時好時壞時得到回報。這使我們成為當今印度*大的公司之一。就我而言,大概*好的機會是我在這些國家真正蓬勃發展的時候在中國呆了五年,在印度呆了五年。我們都知道,這兩個國家將在未來發揮更大,更大,重要的作用,能夠在兩個截然不同但在全球經濟中發揮越來越重要作用的兩個國家擁有經驗真是令人高興。

Emond:那是您30到40年前在美國的計劃嗎?
Blum:好吧,我們在90年代收購了Square D,這是一家大型的國有公司,擁有龐大的分銷商,員工和***網絡。因此,我們從在美國的堅實足跡開始,這與我們從零開始的中國大不相同。但是,我們繼續培養新人才的使命是相同的。如果您是一家總部位于美國,法國或德國或任何其他地方的跨國公司,那么所有決定都必須回到公司總部,您猜怎么著?您會失去才能,尤其是在美國,我們會與美國的大型公司爭奪**人才。人們(尤其是年輕的人才)更喜歡在當地做出決定,可以在靠近客戶的地方進行創xin,可以了解當地動態的地方工作。那么本地化?公司真的別無選擇。人們不想在舊模型中工作,在舊模型中,所有決定都必須回到全球公司。那不是您吸引*佳人才的方式。順便說一句,當您是一家歐洲公司時,您不會去美國告訴他們所有決定都將在巴黎做出。那也不行。

人們(尤其是年輕的人才)更喜歡在當地做出決定,可以在靠近客戶的地方進行創xin,可以了解當地動態的地方工作。 那么本地化? 公司真的別無選擇。

Emond:說到人才,我覺得您比大多數公司都在非洲獲得和發展人才方面做出了更大的投資。你會說是真的嗎?
Blum:我不知道我們是否比其他公司做得更好,但是我們確實致力于東南亞和非洲。我們在那里做很多生意,這兩個區域在未來幾年代表著巨大的機會。但是,我們在非洲與中國或印度不在同一階段。我認為我們正處于非洲故事的開端。我們需要在當地擁有更多本地人才,以承擔更大的市場風險。但是,我們是能源管理和工業自動化領域的全球專家,如果您愿意的話,我們的工作是為我們不同的目標市場,住宅和商業建筑,數據中心,工業和基礎設施提高能源效率和效率。在非洲市場,甚至印度市場,施耐德電氣在創造能效解決方案方面開展了大量業務。但是在那些地方,市場上很大一部分人根本無法用電。因此,在非洲,整個想法是建立一個本地生態系統,在這里我們可以培訓人員并發展業務,以便我們可以在非常偏遠的地方提供能源。在非洲的設置是CSR(企業社會責任計劃)和我們正常業務的結合。

Emond:企業社會責任在施耐德在哪里? 是您CHRO下面嗎?
Blum:不,它已經托管在“戰略”下很多年了,但我想我們是一個聯合團隊。社會責任是施耐德電氣戰略的非常非常重要的組成部分,您知道嗎?我們的使命是使世界各地的能源效率更高。用電量不斷增加,我們必須減少二氧化碳排放量,因此我們的人生使命是真正利用施耐德電氣的專業知識來節能。我們的業務使命和CSR舉措正在融合,這就是為什么可持續發展完全嵌入施耐德電氣的戰略和文化中的原因。有一個有意義的目標是我們員工價值主張的**支柱。

Emond:您如何在各個地區保持一致的文化?
Blum:我們在世界各地的工作方式中都具有一定的價值觀:客戶至上。敢于破壞。擁抱不同。每天學習。像業主一樣行事。但是您知道,如果您問我為什么要加入施耐德,我首先要告訴您,因為我們有一個有意義的目標,我們是一家包容性的公司,我們使人們能夠履行我們的使命。我們正在**能源管理和自動化的數字化轉型,使所有人都能事半功倍。我們確保生活無處不在,每個人,每時每刻,我們恪守*高道德標準。其次,因為我們的員工價值主張。在施耐德電氣,您的工作將是有意義,授權和包容的。我們是一家非常非常包容的公司。我們希望在世界各地看到常見的行為,但是施耐德電氣對文化的*佳定義是包容性。如果您想在領導力非常分散的全球環境中開展業務,成功就是要有很多人來自不同的背景,文化,國籍和性別。

Emond:這個價值主張很強大-您從未在其他地方工作過,對吧?
Blum:是的。我在歐洲度過了十年的職業生涯的**部分。*近的16年位于亞洲,介于北京,新德里和香港之間。在施耐德(Schneider)進行這樣的旅行并不罕見。這就是您真正本地化的方式。誰知道未來會怎樣,但是我可以告訴你,到目前為止,我已經享受了我26年的旅程。而且你知道?我想您會發現Schneider的大多數領導層都會說同樣的話。
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